Thoughts

2016년 아마존의 주주서한중 일부다.

https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm

아래와 같은 분류법 대로라면
내가 다녔던 회사가
과거에 무수한 type 2 decision을 type 1으로 하였고
그렇게 type 1을 하여 나온 결과가 좋지 않았던 경우를 많이 보았다.
(즉 헛손질)

의사결정을 이렇게 2가지로 구분하여 대응한 자체가 대단하다 생각한다.

***

http://www.andrewahn.co/silicon-valley/amazon-bezos-decision-framework/

아마존 CEO의 의사결정 프레임워크

아마존! 정말 멋진 회사다. 거대한 규모의 회사임에도 불구하고 계속적으로 혁신을 주도하는 모습은 잘 나가는 스타트업과 다름 없어 보인다. 흔히 대기업 하면 ‘느리다’ 라는 이미지가 있는데 인터넷 회사 중 나이가 꽤 많고 직원수도 수 만 명에 이르는 아마존이지만 느리고 정체된 이미지가 전혀 없다. 최근 CEO 제프 베조스가 쓴 연간 주주 서한을 통해 그가 어떻게 거대한 회사를 정체되지 않고 계속적으로 혁신시킬 수 있는지에 대해 크게 배울 수 있었다.

베조스는 큰 회사들의 혁신이 정체되고 조직이 느려지는 이유에 대해 획일된 (“one-size-fits-all”) 의사결정 시스템을 지적한다. 그에 따르면 회사에서 내릴 수 있는 의사결정은 두 가지 종류가 있다고 한다. 첫 종류는 불가역적인 결정. 즉, 결정을 내렸을 때 결과를 되돌릴 수 없거나 결과를 되돌리기에 너무나 많은 시간과 노력, 그리고 자본이 들어가는 경우를 말한다. 이런 경우에는 많은 분석과 자문을 구하고 충분한 심사숙고 끝에 결정을 내려야 한다. 시간이 오래 걸릴 수 밖에 없는 결정들이다. 베조스는 이런 종류의 결정들을 ‘type 1 decision’이라고 한다.

하지만 업무에서 마주치는 대부분의 문제는 type 1 decision이 아니라고 한다. 어느 사안에 대해 최선의 결정을 하지 못한 경우에도, 차선의 선택에 대한 결과를 빨리 수용하고 낮은 비용으로 다시 결정을 할 수 있는 경우가 대다수라는 것이다. 심지어 A/B testing 방법론은 그 순간 내리는 결정이 최선이 아님을 전제로 한다. 단, 그 전에 내린 결정 보다 조금 더 나은 결정일 뿐. 이런 경우의 사안들은 ‘최선의 결정’보다 ‘빠른 결정’이 더 중요하다. 이런 결정들을 ‘type 2 decision’이라고 한다.

베조스는 조직이 점점 커질수록 type 2 decision을 포함한 대부분의 의사결정에 type 1 decision에 필요한 접근 방법을 사용하는 경향을 보인다고 한다. 그 결과 조직은 점점 느려지고, 무조건적으로 위험을 회피하려고 하며, 충분한 실험을 하지 못하여, 궁극적으로는 혁신이 멈춘다는 것이다.

내 자신의 경험을 돌아보면서 나 역시 조직을 키우면서, 그리고 더 큰 업무를 담당할수록 type 2 decision을 type 1 decision으로 취급한 경우가 많은 것 같다. 이유는 단순하다 – 실패하는 모습을 보이기 싫어서, 그리고 더 똑똑해 보이고 싶어서. 이 때문에 더 큰 혁신의 기회를 놓치고 조직을 정체시키지 않았는지… 어느 순간 작은 실패의 여유 조차 사라진 내 자신에게 경종을 울리는 베조스의 의사결정 철학이었다. (더 슬픈건 그렇다고 실패를 안한 것도 아니라는 사실.)

Type 2 decision에 대해 Sam Altman의 스타트업 조언이 다시금 생각난다:

Move fast. Speed is one of your main advantages over large companies.

https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm

We want to be a large company that’s also an invention machine. We want to combine the extraordinary customer-serving capabilities that are enabled by size with the speed of movement, nimbleness, and risk-acceptance mentality normally associated with entrepreneurial start-ups.

Can we do it? I’m optimistic. We have a good start on it, and I think our culture puts us in a position to achieve the goal. But I don’t think it’ll be easy. There are some subtle traps that even high-performing large organizations can fall into as a matter of course, and we’ll have to learn as an institution how to guard against them. One common pitfall for large organizations – one that hurts speed and inventiveness – is “one-size-fits-all” decision making.

Some decisions are consequential and irreversible or nearly irreversible – one-way doors – and these decisions must be made methodically, carefully, slowly, with great deliberation and consultation. If you walk through and don’t like what you see on the other side, you can’t get back to where you were before. We can call these Type 1 decisions. But most decisions aren’t like that – they are changeable, reversible – they’re two-way doors. If you’ve made a suboptimal Type 2 decision, you don’t have to live with the consequences for that long. You can reopen the door and go back through. Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups.

As organizations get larger, there seems to be a tendency to use the heavy-weight Type 1 decision-making process on most decisions, including many Type 2 decisions. The end result of this is slowness, unthoughtful risk aversion, failure to experiment sufficiently, and consequently diminished invention.1 We’ll have to figure out how to fight that tendency.

And one-size-fits-all thinking will turn out to be only one of the pitfalls. We’ll work hard to avoid it… and any other large organization maladies we can identify.